01
Yönetici özeti
Katılım
%80
512 / 640 çalışan
eNPS
-22
%9–10 − %0–6
Olumlu cevap oranı
%32
32 maddede 4–5 cevapları
Kritik boyut
3/8
Ortalaması 3,0'ın altında
Bugün Düzen kültürü baskın (38.6 puan); çalışanlar en çok Yenilikçi yönünde artış istiyor (+14.1), en zayıf boyut ise Değişime hazırlık (2.6).
3 güçlü alan
- 1Yön ve amaç3,68
- 2Söylem–eylem3,21
- 3Takdir ve gelişim3,19
3 kritik alan
- 1Değişime hazırlık2,62
- 2İletişim2,70
- 3Katılım ve yetki2,81
Ana mesaj
Örnek A.Ş., güçlü bir yön duygusuna ve köklü bir düzen kültürüne sahip. Ancak bu düzen, bugün değişim hızını ve çalışan katılımını sınırlıyor. Çalışanlar daha işbirlikçi ve daha yenilikçi bir şirket istiyor; en büyük engel ise kararların gerekçesiz, yukarıdan ve yavaş alınması. Önümüzdeki 18 ayın önceliği; iletişimi açmak, yetkiyi aşağı indirmek ve küçük deneylerle değişim kasını geliştirmek olmalı.
Danışman yorumu
Ne gördük
3 boyut kritik eşiğin (3,0) altında; eNPS -22. Yön ve amaç (3,68) en güçlü alan.
Ne anlama geliyor
Çalışanlar şirketin nereye gittiğini biliyor ama bu yolculuğa nasıl katılacaklarını göremiyor. Bu, stratejinin sahada davranışa dönüşmemesinin klasik işaretidir.
Ne yapmalıyız
İlk 90 günde görünür, sembolik ama gerçek adımlarla (karar gerekçelerinin paylaşılması, onay zincirinin kısaltılması) güven yeniden inşa edilmeli.
02
Katılım
Sonuçların temsil gücü, birim ve kademe bazında katılıma bağlıdır.
Birime göre katılım
Yanıt / davet
Kademeye göre dağılım
Yanıtların payı
Danışman yorumu
Ne gördük
Katılım genel olarak yüksek; Üretim ve saha birimlerinde katılım ortalamanın altında.
Ne anlama geliyor
Yüksek katılım, sonuçların temsil gücünü artırır. Saha birimlerinde düşük katılım genellikle erişim (masa başı olmayan çalışan) ve güven sorunlarının birleşimidir.
Ne yapmalıyız
Sonraki nabız ölçümünde saha için QR kodlu kiosk ve vardiya molalarında anket zamanı ayrılmalı.
03
Kültür profili
Her çalışan 6 soruda 100 puanı dört kültür tipine dağıttı: bugün ve 3 yıl sonra istenen.
Şu an vs İstenen
Kültür kadranı
Bugünden hedefe yönelim
Ortalama puanlar
Fark tablosu
±10 puan ve üzeri farklar anlamlı kabul edilir
| Tip | Şu an | İstenen | Fark |
|---|---|---|---|
| İşbirliği | 21,3 | 30,1 | +8,8 |
| Yenilikçi | 13,1 | 27,2 | +14,1 |
| Sonuç | 26,9 | 25,0 | -1,9 |
| Düzen | 38,6 | 17,7 | -20,9 |
Danışman yorumu
Ne gördük
Bugün Düzen kültürü baskın (38,6). Hedefte Düzen -20,9 puan azalırken Yenilikçi +14,1 ve İşbirliği +8,8 puan artıyor.
Ne anlama geliyor
Çalışanlar düzeni bırakmak değil, onu dengelemek istiyor: daha az kural ve onay, daha fazla birlikte çalışma ve deneme alanı. Sonuç odağı neredeyse aynı kalıyor.
Ne yapmalıyız
Süreçleri sadeleştirirken performans disiplininden ödün vermeyin; dönüşümü 'esneklik ekleme' olarak çerçeveleyin.
04
Algı farkı
Üst yönetim ile çalışanlar aynı şirketi nasıl görüyor?
Kültür profili (şu an)
Üst yönetim n=29 · Çalışan n=313
Kültür sağlığı boyutları
Ölçek 1–5
Danışman yorumu
Ne gördük
Üst yönetim, tüm boyutları çalışanlardan daha olumlu değerlendiriyor; en büyük fark İşbirliği boyutunda (0,80 puan).
Ne anlama geliyor
Yönetim ve çalışanlar aynı şirkette farklı bir şirket görüyor. Bu fark kapanmadan atılan adımlar sahada 'yine yukarıdan bir proje' olarak algılanır.
Ne yapmalıyız
Sonuçlar yönetim çalıştayında açıkça paylaşılmalı; her üst yönetici bir birimin odak grubuna bizzat katılmalı.
05
Kültür sağlığı
8 boyut, 32 madde, 1–5 ölçek. Kritik < 3,0 · Gelişim 3,0–3,9 · Güçlü ≥ 4,0.
8 boyut
Bir boyuta tıklayarak maddelerini inceleyin
Değişime hazırlık
Ortalama · olumlu oran · cevap dağılımı (1–5)
Şirketimiz değişen koşullara hızla uyum sağlar.
Yeni bir fikri denemek için kolayca kaynak bulunabilir.
"Biz hep böyle yaptık" yaklaşımı değişimi yavaşlatır. (ters)
Geçmişteki değişim girişimleri hedeflerine ulaştı.
Ters kodlu maddeler 6 − cevap olarak puanlanır; dağılım puanlanmış değerleri gösterir.
Danışman yorumu
Ne gördük
En zayıf boyutlar: Değişime hazırlık (2,62), İletişim (2,70), Katılım ve yetki (2,81).
Ne anlama geliyor
Üç zayıf boyut birbirini besliyor: bilgi akmadığında insanlar katılamıyor, katılamadıkları değişimi de sahiplenmiyor.
Ne yapmalıyız
Bu üç boyutu tek bir 'açıklık ve yetki' programı altında birlikte ele alın; ayrı ayrı projeler etkiyi dağıtır.
06
En güçlü ve en zayıf maddeler
En güçlü 5 madde
Olumlu cevap oranı (4–5)
Şirketin nereye gitmek istediğini net biçimde biliyorum. B1 · Yön ve amaç | %59 |
Öncelikler sık sık ve açıklama yapılmadan değişir. B3 · Yön ve amaç | %58 |
Kendi işimin şirket hedeflerine nasıl katkı sağladığını görebiliyorum. B2 · Yön ve amaç | %57 |
Şirketin var olma amacı bana anlamlı geliyor. B4 · Yön ve amaç | %57 |
İyi bir iş çıkardığımda bu fark edilir ve takdir edilir. B25 · Takdir ve gelişim | %40 |
En zayıf 5 madde
Olumlu cevap oranı (4–5)
"Biz hep böyle yaptık" yaklaşımı değişimi yavaşlatır. B31 · Değişime hazırlık | %16 |
Geçmişteki değişim girişimleri hedeflerine ulaştı. B32 · Değişime hazırlık | %17 |
Yeni bir fikri denemek için kolayca kaynak bulunabilir. B30 · Değişime hazırlık | %17 |
Şirketimiz değişen koşullara hızla uyum sağlar. B29 · Değişime hazırlık | %19 |
Bilgi, birimler arasında kolayca paylaşılır. B19 · İletişim | %19 |
Danışman yorumu
Ne gördük
En olumlu maddeler şirketin amacı ve yönüyle ilgili; en olumsuz maddeler onay zinciri, kulis bilgisi ve 'biz hep böyle yaptık' tutumu.
Ne anlama geliyor
Güçlü bir amaç duygusu, dönüşüm için değerli bir kaldıraç. Sorunlar niyette değil, işleyişte.
Ne yapmalıyız
İletişimde amaçtan yola çıkın: 'Amacımıza ulaşmak için nasıl çalıştığımızı değiştiriyoruz.'
07
Birim × boyut ısı haritası
Kırmızı < 3,0 · Yeşil ≥ 3,5. 5 kişiden az yanıtı olan gruplar gösterilmez.
| Birim | Yön ve amaç | Söylem–eylem | Katılım ve yetki | Psikolojik güvenlik | İletişim | İşbirliği | Takdir ve gelişim | Değişime hazırlık |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Satış (92) | 3,7 | 3,2 | 2,8 | 3,2 | 2,8 | 3,1 | 3,2 | 2,7 |
| Operasyon (121) | 3,6 | 3,2 | 2,7 | 3,0 | 2,7 | 3,0 | 3,1 | 2,5 |
| Üretim (141) | 3,4 | 2,9 | 2,5 | 2,8 | 2,4 | 2,8 | 2,9 | 2,4 |
| Ar-Ge (46) | 4,2 | 3,6 | 3,4 | 3,6 | 3,2 | 3,6 | 3,6 | 3,0 |
| Finans (37) | 3,8 | 3,3 | 2,9 | 3,2 | 2,7 | 3,3 | 3,2 | 2,7 |
| İK (20) | 3,8 | 3,3 | 2,8 | 3,4 | 2,9 | 3,3 | 3,5 | 2,6 |
| BT (55) | 4,0 | 3,7 | 3,2 | 3,6 | 3,0 | 3,4 | 3,6 | 3,0 |
Danışman yorumu
Ne gördük
Ar-Ge ve BT tüm boyutlarda daha olumlu; Üretim neredeyse her boyutta kritik bölgede.
Ne anlama geliyor
Tek tip bir kültür programı Üretim'in ihtiyacını karşılamaz. Saha, en çok iletişim ve takdir alanında geride.
Ne yapmalıyız
Üretim için ayrı bir alt yol haritası: vardiya başı bilgilendirme, saha yöneticilerine koçluk, görünür takdir.
08
eNPS
“Bu şirketi bir arkadaşınıza çalışılacak bir yer olarak ne kadar önerirsiniz?”
Genel eNPS
%Destekçi (9–10) − %Eleştirmen (0–6)
Birimlere göre eNPS
Danışman yorumu
Ne gördük
Destekçi oranı %23, eleştirmen oranı %45.
Ne anlama geliyor
Eleştirmen grubunun büyüklüğü, işveren markası ve çalışan bağlılığı açısından risk taşıyor; ancak pasif grup hızla kazanılabilir.
Ne yapmalıyız
Pasif gruptan (7–8) kısa mülakatlarla 'sizi 9–10 yapacak tek şey nedir?' sorusunun cevabı alınmalı.
09
Çalışanların sesi
Açık uçlu cevaplardan AI ile çıkarılan temalar, danışman tarafından gözden geçirilmiştir. Alıntılar anonimleştirilmiştir.
Kararlar yukarıda, gerekçesiz alınıyor
Olumsuz"Bir karar çıkıyor ama neden alındığını kimse anlatmıyor; biz sadece uyguluyoruz."
Bilgi kulisten öğreniliyor
Olumsuz"Önemli değişiklikleri resmi duyurudan önce koridorda duyuyoruz."
Onay zinciri çok uzun
Olumsuz"Küçük bir satın alma için bile dört imza gerekiyor."
Ekip içi dayanışma güçlü
Olumlu"Zor günlerde ekibimiz birbirine sahip çıkar, bu bizim en büyük gücümüz."
Değişim girişimleri yarım kalıyor
Olumsuz"Her yıl yeni bir proje başlıyor, birkaç ay sonra unutuluyor."
Birimler arası duvarlar
Karışık"Üretimle satış aynı hedefe bakmıyor; ama ortak projelerde çok iyi iş çıkarıyoruz."
Şirketin yönü net ve güven veriyor
Olumlu"Nereye gittiğimizi biliyorum, köklü bir şirkette çalışmak güven veriyor."
Takdir ve gelişim fırsatı eksik
Karışık"Eğitim imkânı var ama iyi iş yaptığında kimse fark etmiyor."
“Kültürümüzü üç kelimeyle anlatın”
En sık kullanılan kelimeler · yeşil olumlu, kırmızı olumsuz
Danışman yorumu
Ne gördük
En sık bahsedilen temalar kararların gerekçesizliği, kulis bilgisi ve uzun onay zinciri. Olumlu tarafta ekip içi dayanışma ve net yön öne çıkıyor.
Ne anlama geliyor
Açık uçlu cevaplar sayısal bulguları doğruluyor ve somutlaştırıyor; sorunun adı 'şeffaflık ve yetki'.
Ne yapmalıyız
Bu temalar yönetim çalıştayında alıntılarla birlikte paylaşılmalı; çalışanın kendi cümlesi en güçlü değişim argümanıdır.
10
Teşhis
Verilerin birlikte okunmasından çıkan kök neden hipotezleri.
Hipotez 1
Karar alma merkezde sıkışmış
Onay zinciri uzun, yetki aşağıya inmiyor. Bu hem hızı hem katılımı düşürüyor.
- ●Katılım ve yetki boyutu kritik
- ●B11 en zayıf maddeler arasında
- ●Tema: Onay zinciri çok uzun
Hipotez 2
Resmi iletişim, kulisin gerisinde
Kararların gerekçesi paylaşılmadığı için bilgi boşluğunu kulis dolduruyor; bu da güveni aşındırıyor.
- ●İletişim boyutu kritik
- ●B20 ve B18 zayıf
- ●Tema: Bilgi kulisten öğreniliyor
Hipotez 3
Değişim yorgunluğu
Geçmiş girişimler yarım kaldığı için yeni girişimler şüpheyle karşılanıyor.
- ●Değişime hazırlık en zayıf boyut
- ●B31, B32 zayıf
- ●Tema: Değişim girişimleri yarım kalıyor
Hipotez 4
İki farklı şirket algısı
Üst yönetim kültürü belirgin biçimde daha olumlu görüyor; bu kör nokta, sorunların önceliklendirilmesini geciktiriyor.
- ●Tüm boyutlarda üst yönetim lehine fark
- ●Üretim'de en düşük skorlar
11
Dönüşüm yol haritası
Düzen ağırlıklı kültürden işbirliği ve yenilik yönüne geçiş; öncelik iletişim, katılım ve değişime hazırlık.
Hedef kültür beyanı2028'de Örnek A.Ş.; kararlarını gerekçesiyle paylaşan, yetkiyi sahaya yakın tutan, birimler arası birlikte çalışan ve yeni fikirleri küçük deneylerle hızla test eden bir şirket olacak — bugünkü güvenilir düzenini koruyarak.
Hızlı kazanımlar
0–3 ay
İletişim
Aylık "Kararların arkası" toplantısı: üst yönetim alınan kararları gerekçeleriyle anlatır
- Sorumlu:
- CEO + İK Direktörü
- KPI:
- Katılım oranı ≥ %70; B18 olumlu oranı +15 puan
Katılım ve yetki
Onay matrisi sadeleştirme: 25.000 TL altı harcamalar için tek imza
- Sorumlu:
- CFO
- KPI:
- Ortalama onay süresi −%40
Psikolojik güvenlik
Yöneticilere "zor konuşmalar" atölyesi
- Sorumlu:
- İK
- KPI:
- Yöneticilerin %90'ı katıldı
Yapısal değişim
3–9 ay
Değişime hazırlık
Birimler arası "Hızlı deney" fonu: çeyrekte 5 pilot fikir
- Sorumlu:
- COO + Ar-Ge
- KPI:
- Yılda ≥ 20 deney; B30 olumlu oranı +20 puan
İşbirliği
Üretim–Satış ortak OKR seti ve aylık ortak gözden geçirme
- Sorumlu:
- COO + Satış Direktörü
- KPI:
- B23 olumlu oranı +15 puan
Takdir ve gelişim
Akran takdir programı ve şeffaf terfi kriterleri
- Sorumlu:
- İK
- KPI:
- B27 olumlu oranı +15 puan
Kalıcılaştırma
9–18 ay
Söylem–eylem
Değerlerin performans değerlendirmesine entegrasyonu
- Sorumlu:
- İK + Üst yönetim
- KPI:
- Değerlendirmelerin %100'ünde değer boyutu
Değişime hazırlık
Kültür elçileri ağı (her birimden 2 kişi)
- Sorumlu:
- İK
- KPI:
- Nabız anketinde değişime hazırlık ≥ 3.2
Ölçüm
Kültür Endeksi tekrar ölçümü ve yol haritası güncellemesi
- Sorumlu:
- Expremus + İK
- KPI:
- Kritik boyut sayısı 3 → 0
12
Ölçme planı
KPI hedefleri
| Gösterge | Bugün | 18. ay hedefi |
|---|---|---|
| Kritik boyut sayısı | 3 | 0 |
| Değişime hazırlık ortalaması | 2,62 | ≥ 3,30 |
| İletişim ortalaması | 2,70 | ≥ 3,40 |
| Katılım ve yetki ortalaması | 2,81 | ≥ 3,40 |
| eNPS | -22 | +10 |
| Olumlu cevap oranı | %32 | %55 |
Nabız takvimi
- 6. ayNabız ölçümü (12 madde + eNPS)Hızlı kazanımların etkisi
- 12. ayNabız ölçümü + odak gruplarYapısal değişimlerin ara değerlendirmesi
- 18. ayTam Kültür Endeksi tekrar ölçümüProfil ve sağlık karşılaştırması, yeni yol haritası
13
Ek: Metodoloji özeti
- Kültür profili: 6 soru × 4 ifade; 100 puan dağıtımı, “Şu an” ve “İstenen”. Akademik Rekabetçi Değerler Çerçevesi'nden esinlenmiştir.
- Kültür sağlığı: 8 boyut × 4 madde, 1–5 ölçek; 7 ters kodlu madde 6 − cevap olarak puanlanır.
- Eşikler: Kritik < 3,0 · Güçlü ≥ 4,0 · Profil farkı ≥ 10 puan anlamlı.
- eNPS: %Destekçi (9–10) − %Eleştirmen (0–6).
- Anonimlik: 5 kişiden küçük gruplar raporlanmaz; kimlik bilgisi saklanmaz.
- Açık uçlu: AI tema analizi, danışman kontrolüyle.
Bu raporu kendi şirketiniz için alın
8–10 haftada ölçümden onaylı yol haritasına. İlk görüşmede şirketinize uygun kapsamı birlikte belirleyelim.